Вступ до системи управління заробленою вартістю
Сьогоднішній сценарій культури роботи інший; нині організації вважають за краще брати проекти різних розмірів для досягнення своїх стратегічних та функціональних цілей. Тому компанії приймають різні принципи та рекомендації щодо управління проектами, як запропоновано Інститутом управління проектами (Інститут управління проектами) в PMBOK (Орган управління проектами), щоб контролювати та підтримувати проект на шляху. Організація може отримати достатню кількість управлінської та контрольної влади над проектами, використовуючи інструменти та методи управління проектами. Серед різних підходів «Управління заробленою вартістю» (EVM) - це одна з успішних і корисних методик для моніторингу та інтеграції потрійних обмежень результативності проекту: обсяг, графік та вартість. Техніка EVM заснована на концепції розподілу та отримання вартості. Тепер він перетворився на програмну систему управління заробленою вартістю, яка включає двигун планування, двигун витрат, систему звітування та систему обліку.
Що таке система управління заробленою вартістю?
Управління заробленою вартістю - це техніка, яка об'єднує три обмеження, включаючи сферу застосування, графік та вартість. Цей єдиний інструмент надає багато корисної інформації, за допомогою якої керівник проекту без особливих зусиль може виміряти стан ефективності відповідно до базової лінії ефективності. Система EVM використовує базову лінію вимірювання продуктивності (PMB) для порівняння її з фактичною вартістю та графіком роботи.
Концепція заробленої вартості була розроблена на початку 20 століття теоретиками управління Франком та Лілліан Гілбертом. У 1960 році Повітряні сили США ввели концепцію заробленої вартості від імені Критерії системи управління витратами або графіком. Пізніше він був змінений новим стандартом ANSI-EIA 748 і був перероблений DoD та приватною промисловістю. Інститут управління проектами прийняв стандартну концепцію ANSI і ввів її в керівництво PMBOK у 1996 році.
Підхід із заробленою вартістю підтримує оцінку фактичної ефективності проекту, порівнюючи його з оціночним результатом. Необхідно згадати три терміни, пов’язані із заробленою цінністю, щоб глибше пізнати її. Це - EVA (аналіз заробленої вартості), EVM (управління заробленою вартістю) та EVMS (система управління заробленою вартістю). Техніка EVA відстежує та контролює ефективність проекту, порівнюючи його із передбачуваним бюджетом, в той час як EVM вимірює ефективність проекту за допомогою інтегрованого графіку та бюджету. EVMS - це сукупність інструментів, шаблонів, процесів та процедур, необхідних для роботи EVM.
Три вирішальні показники EVM
Концепція EVM базується на трьох найважливіших показниках - заплановане значення (PV), отримана вартість (EV), а також фактична вартість (AC).
1. Плановий показник (ПВ)
- PV - величина затвердженого бюджету, призначеного для виконання певного робочого графіка. Його можна розглядати двома способами - кумулятивним та поточним. Сукупний ПВ - це дозволений бюджет на виконання певних завдань, що виконуються протягом розрахункової дати. Він також називається базовою лінією вимірювання ефективності (PMB). Поточний ПВ - це уповноважений бюджет на виконання певних завдань у заплановані дати або тижні чи місяці. Планова вартість також відома як заплановані бюджетні витрати на роботу (BCWS).
- PV можна обчислити, використовуючи наступну формулу.
- Плановий показник (ПВ) = відсоток запланованих робіт на виконання (відсоток запланованого) X бюджету на завершення (BAC), або просто
- PV = Відсоток, запланований x BAC
2. Зароблена вартість (EV)
- Для обчислення EV корисно зрозуміти фактичну ефективність проекту та визначити довгострокові майбутні результати. Зазвичай це значення виконуваних завдань з урахуванням затвердженого бюджету, і офіційно воно було відоме як бюджетна вартість виконаних робіт або BCWP.
- EV розраховується за допомогою цієї формули.
- Зароблена вартість (EV) = відсоток від фактичного завершення роботи (відсоток виконаного) x бюджет на завершення (BAC), або просто
- EV = відсоток завершеного х BAC
3. Фактична вартість (змінна вартість)
- AC - це визначена величина фактичної вартості, придбаної для виконання певних завдань проекту протягом певного періоду. Він розповідає про фактичні видатки проти запланованої вартості. Менеджеру проекту боляче, якщо АС перевершує його зароблене значення. Фактична вартість також називається фактичною вартістю виконаних робіт (ACWP).
- Не існує жодної унікальної формули для обчислення фактичних витрат. Це сума, яка була витрачена на виконання певних завдань.
- Порівнюючи заплановану величину із заробленою вартістю, керівник проекту може визначити, чи рухається проект за графіком, а порівняння між заробленою вартістю та фактичною вартістю допомагає оцінити, чи працює проект у межах бюджету.
Розрахунок EVM - аналіз варіацій та показник ефективності
Наступні показники необхідні для опису ефективності проекту та графіка витрат за допомогою EVM. Після встановлення значень трьох найважливіших показників може бути проведений аналіз дисперсії та показника продуктивності. Є два простих вирази дисперсії - дисперсія графіка, відхилення вартості.
1. Варіант розкладу (SV)
- Це вказує на різницю між фактично виконаними роботами проти обсягу запланованих робіт. Запланована дисперсія показує фактичний стан проекту.
- Формула, яка використовується для визначення запланованої дисперсії, - це зароблена за проектом вартість мінус запланована вартість проекту на дату експертизи.
- SV = EV - PV
- Якщо дисперсія дорівнює 0, проект знаходиться за графіком. Якщо дисперсія від’ємна, то вона відстає від графіку, а якщо вона позитивна, то проект заздалегідь за графіком.
2. Варіант витрат (резюме)
- Це вказує на те, що проект на бюджет чи ні. Він вимірює різницю між затвердженою сумою бюджету та фактичною вартістю, яка витрачається на виконання завдання.
- CV = EV - AC
- Резюме розраховується, розрізняючи зароблену вартість і фактичну собівартість. Якщо дисперсія дорівнює 0, то проект знаходиться на бюджеті. Якщо він негативний, проект перевищує бюджет, а якщо відхилення додатне, то проект знаходиться під бюджетом.
- Керівник проекту вивчає індекси ефективності за індексом ефективності розкладу (SPI) та індексу ефективності витрат (CPI).
3. Індекс ефективності розкладу (SPI)
- Це відношення заробленої вартості до планової вартості. SPI обчислюється за рахунок розподілу заробленої вартості на планову вартість, щоб показати фактичне виконання завдання проти передбачуваного завдання.
- SPI = EV / PV
- SPI, що перевищує 1, 0, означає, що проект випереджає графік, а SPI нижче 1, 0 вказує на графік затримки проекту.
4. Індекс ефективності витрат
- Цей розрахунок включає ділення заробленої вартості (EV) на фактичну вартість (AC) для вимірювання фактичного завершення вартості робіт та запланованих робіт.
- CPI = EV / AC
- Якщо ІСЦ дорівнює або перевищує одиницю, то вона знаходиться у сприятливому стані, але якщо вона менша за одиницю, то проект знаходиться у несприятливому стані.
Недоліки EVM
EVM має певні недоліки, яких неможливо уникнути. EVM може бути реалізований для управління та контролю над проектом, але він не може забезпечити вирішення всього. EVM не має жодного інструменту, який би демонстрував задоволеність клієнтів та якість проекту. Успіх проекту ніколи не завжди залежить від завершення в запланований час та бюджет. Якщо якість товару чи послуги погана, а клієнти незадоволені, то виникає серйозна проблема, незалежно від виконання у строк та бюджет.
Хоча існують обмеження, проте впровадження EVM в проект дає чітке розуміння поточного стану проекту в будь-який момент часу. Він надає загальну мову розуміння професіоналів проекту щодо ефективності проекту.
Рекомендовані статті
Це посібник до системи управління заробленою вартістю. Тут ми обговорюємо три найважливіші показники EVM, що включає заплановану вартість (PV), зароблену вартість (EV), а також фактичну вартість (AC) разом з аналізом варіацій та показником ефективності. Ви також можете переглянути наступні статті, щоб дізнатися більше -
- План управління комунікаціями
- Сфера управління
- Програмне забезпечення для управління проектами
- Стратегія управління змінами