Представляючи модель DMAIC - Six Sigma користувалася популярністю на американських гірках, але не заперечуючи, що вона допомогла організаціям зробити їхні процеси більш ефективними.
Ми обговорювали модель dmaic у Six Sigma та 20 речах, про які повинен знати Зелений пояс.
У двох словах, Six Sigma - це культура або філософія контролю якості, яка пронизує всю організацію. Це підхід, керований даними, спрямований на зменшення та контроль дефектів; в результаті чого покращується ефективність процесу чи продукту. Шість сигм - рівень, на якому менше 3, 4 дефектів на мільйон можливостей / транзакцій.
Ключове питання: як ми будемо реалізовувати Шість сигналів?
Для того, щоб реалізувати філософію dmaic моделі шість сигм, нам потрібна рамка / дорожня карта, яка допоможе нам реально реалізувати наші ідеї для роботи. Ця дорожня карта називається методологією DMAIC (визначення, вимірювати, аналізувати, вдосконалювати, контролювати). Цей фреймворк перетворює проблему в щось відчутне, що можна виміряти, щоб можна було знайти рішення. Цей метод може бути використаний найефективніше, коли будь-який процес або продукт не відповідає очікуванням клієнтів.
Візьмемо простий приклад, щоб обговорити, як DMAIC можна використовувати для реалізації Six Sigma, детально пояснивши кожен крок.
Проблема пізнього шкільного автобуса:
Ось проблема, з якою стикається державна школа ABC. У школі багато плутанини. Класні керівники запланували зустріч з транспортним відділом для обговорення нагальної проблеми.
Викладачі : «Привіт, транспортне відділення! Вже близько 6 місяців ми помічаємо, що діти, що подорожують шкільним автобусом, що потрапляє під Маршрут 22, прибувають пізно вранці до класу, після того, як дзвонить шкільний дзвоник. Багато дітей пропускають частину першого періоду ».
Керівник транспортного відділу : «Ми розглянемо справу та повернемось до рішення».
Маршрут 22 - важливий маршрут, який охоплює цей шкільний автобус.
Викладачі : «Чудово. Повідомте також директора школи. Ми можемо попросити її рішення ».
Вислухавши цю проблему, керівник вирішує застосувати методологію Шість сигналів до поточного транспортного процесу. Для вирішення цієї проблеми був призначений Зелений пояс "Шість сигналів".
Зелений пояс охоче прийняв методологію DMAIC. У неї є команда чемпіонів, яка допоможе їй у виконанні завдання.
Фаза визначення:
Фаза визначення - перша фаза дорожньої карти DMAIC. Це база, на якій спирається DMAIC. По-перше, мета повинна бути визначена. Потім «Зелений пояс Шести сигм» повинен визначити зацікавлених сторін процесу.
Існує багато інструментів Six Sigma, які можуть бути використані для допомоги в цій фазі. Найпопулярніші з них:
- Статут проекту
- Блок-схема процесу
- Діаграма SIPOC (Постачальники, Вхідні матеріали, Процеси, Виходи та Клієнти)
У нашому прикладі ми використовували діаграму SIPOC. Давайте розглянемо нашу проблему з автобусом.
Учасників команди було визначено: троє працівників школи, які раніше тренувались як шість чемпіонів Сігми. Замовники були визначені: класні керівники, діти та батьки. Весь поточний процес "Підбір шкільних автобусів" відображений. Він починається від водія, який підходить до автовокзалу, і закінчується дітьми, які заходять до аудиторії.
Важливі елементи цього процесу відомі як елементи КТЗ або критичні для якості елементи. Які елементи сприяють якісному приводу автобуса?
Після значної кількості мозкових штурмів із замовниками, шість команд сигми визначили наступні фактори:
- Діти повинні бути в безпеці.
- Автобус повинен доїхати вчасно.
- На автобусі не повинно бути знущань.
- Їзда повинна бути плавною.
- Не повинно бути перевищення швидкості.
Серед перерахованих вище факторів якості команда зробила нульову позицію на другому, тобто автобус повинен доїхати вчасно, оскільки інші фактори наразі не створюють проблем.
Цей процес тепер є елементом CTQ (критично важливим для якості).
Діаграма SIPOC із зазначенням постачальників, входів, процесів, випусків та замовників зробить процес дуже зрозумілим.
| Постачальники | Вхідні дані | Процес | Виходи | Клієнти |
| Школу | Автобус | Водій приходить до автовокзалу | Діти доходять до школи | Діти |
| Постачальники автобусів | Водій | Бере участь за виділений автобус | Водій та монітор їдуть додому | Батьки |
| Монітор автобуса | Забирає монітор зі школи | Вчителі | ||
| Діти | Забирає дітей з різних зупинок. | |||
| Скидає їх у школі | ||||
| Діти ходять до класу з точки падіння |
Тепер аналіз часу робиться. Випадкові зразки беруться протягом 10 днів протягом місяця і фіксуються затримки.
Середня затримка = 60 хвилин
Стандартне відхилення = 35 хвилин
Фаза міри:
На цій фазі ми намагаємось відповісти на ці запитання: Тепер, коли я знаю, у чому проблема, як я насправді її вимірюю? Чи є чинною система адекватною для вимірювання проблеми?
Тож давайте кількісно визначимо проблему, визначимо метод збору даних та вимірюємо поточну ефективність. У цій фазі можна використовувати багато інструментів моделей dmaic; поширені:
- Блок-схема процесу
- План збору даних
Ключові слова, які слід визначити зараз, - це дефект, можливість та одиниця. До Метрики доведеться зайти.
У нашому дослідженні застосовуються такі визначення:
Дефект : будь-який студент автобуса затримується в досягненні класу.
Можливість : Кожна поїздка автобусом до школи.
Підрозділ: Часи прильоту студентів автобусів
Протягом всього процесу може бути багато пунктів для збору даних. Поточна система дозволяє збирати дані таким чином:
Водій записує свій приїзд, щоб взяти на себе відповідальність за свій відведений автобус з автовокзалу, скануючи його картку. Час записується на цьому етапі. До останнього кроку немає збору даних. На останньому кроці діти сканують свою шкільну картку, щоб увійти до школи.
Цей метод є досить неадекватним, оскільки команда Six Sigma не в змозі збирати дані в кожній точці процесу. Отже, вимірювання не є завершеним. Вони попросили шкільну владу переглянути точки збору даних, попросивши внести кілька змін у систему.
Коли зміни будуть впроваджені, команда може визначити час, коли водій бере на себе відповідальність за автобус. Після цього водій записує час підбору монітора. Після цього батьки зазначають час прибуття автобуса та відправлення зі своєї зупинки. Нарешті, діти пробивають свої вхідні картки.
Тож тепер дані збираються на кожному кроці. План збору даних також підтверджений кількома випадковими вибірками.
Фаза аналізу:
Фаза аналізу складається із статистичного вимірювання зібраних даних. Встановлено взаємозв'язок між змінними та дефектом, і значні внески (також відомі як KPIV, які є ключовими змінними вхідних процесів). В кінці етапу встановлюється співвідношення функції Y = f (x).
Існують різні інструменти моделей dmaic, які можна використовувати, як діаграма Парето та регресійний аналіз. У нашому випадку команда Six Sigma вирішила використовувати інструмент аналізу причинних кореневих причин.
Дані аналізуються для виявлення першопричини затримки. Кожен хвилинний процес записується докладно. Діяльність без доданої вартості усувається. Детальне вивчення потоку процесів дозволить виявити ці дії.
Аналіз причин:
| Процес | Причетна особа | Час (хв.) |
| 1 | Водій пробиває свою карту | Водій | 5 |
| 2 | Наглядач виділяє автобус | Наглядач | 5 |
| 3 | Безпека отримує ключ | Безпека | 5 |
| 4 | Водій веде автобус до школи | Водій | 10 |
| 5 | Підбирає монітор | Монітор | 5 |
| 6 | Поїхати, щоб зупинити A | Водій | 20 |
| 7 | Зачекайте дітей і підберіть їх | Діти | 10 |
| 8 | Їхати до зупинки B | Водій | 15 |
| 9 | Зачекайте дітей і підберіть їх | Діти | 10 |
| 10 | Досягай школи | Водій | 20 |
| 11 | Діти пробивають карту і вступають до школи | Діти | 5 |
Таким чином, загальний час, який потрібно взяти до школи, становить 110 хвилин. Виділені частини - це діяльність "без доданої вартості". Ці заходи потрібно усунути або упорядкувати, щоб зменшити загальний час подорожі.
Деякі з можливих удосконалень процесу:
- Ключі від шини можна легко отримати у керівника замість того, щоб охоронець витрачав час на його отримання.
- Монітор може прибути до автобусного депо безпосередньо, а не чекати в школі. Це економить 10 хвилин.
- На кроці № 9 водій чекає 15 хвилин замість 5 хвилин на зупинці. Вони можуть прагнути скоротити цей час на 10 хвилин.
- Ще одне потенційне покращення може бути на кроці 8 (подорож від зупинки A до B) та на етапі 10 (подорож зі зупинки B до школи). Аналіз причин затримок між цими зупинками виявляє сфери покращення, над якими можна працювати.
- Крок 8: Подорож між зупинкою A і зупинкою B: у 80% випадків виникає 10-хвилинний пробіг.
- Крок 10: Подорож між зупинкою B і школою. Один конкретний світлофор затримує подорож на 5 хвилин у 75% випадків.
Фаза вдосконалення:
На етапі вдосконалення визначаються фактичні показники KPIV та взаємозв'язок із вадами. Ідеї щодо вдосконалення допрацьовуються та реально реалізуються. На цьому етапі зацікавлені сторони повинні бути готові ввести новий план в дію.
Зараз наш проект шкільного автобуса перейшов у критичну стадію. Після сеансу мозкового штурму було вирішено, що для вдосконалення процесу можна зробити наступні кроки.
- Керівник також отримав заряд ключів. Це ефективно економить 5 хвилин часу водія на зарядку свого автобуса.
- Автомобільному монітору доручено сісти на автобус у самому депо. Це економить 10 хвилин часу водія на перевезенні між автобусним депо та школою.
- Заїзд від зупинки A до зупинки B затриманий через пробки на головній трасі. Це відбувається в 80% часу. Водієві було доручено знайти рішення, і він знайшов альтернативну смугу руху, щоб уникнути пробки. Це економить ще 10 хвилин подорожі.
- Під час подорожі зі зупинки B до школи подається сигнал, який зазвичай затримує автобус на 5 хвилин. Дивно, але не потрібно було вживати жодних заходів. Це тому, що водій виявив, що додатковий час, який він отримав, застосовуючи вищезазначені заходи, означав, що дорожній сигнал більше не турбує його. Це був Зелений весь шлях! Це було бонусною перевагою, застосовуючи вищезазначені заходи.
- Було встановлено, що на зупинці B майже щодня було затримка на 5 хвилин через одну конкретну дитину, яка прибула із запізненням. Педагог надіслав повідомлення батькам дитини. Водію також було доручено почекати на обох зупинках лише пару хвилин і піти після цього.
Керівництво школи схвалило реалізацію цих ідей з негайним ефектом.
Фаза контролю:
Як тільки ідеї будуть втілені, вони вбудовуються в систему як вимога. Це передбачає створення системи для забезпечення ефективності контролю та вимірювання продуктивності. Стандарти та відхилення визначаються та вимірюються як частина звичайного процесу.
Методика Six Sigma тепер стала невід'ємною частиною філософії компанії.
Завдання «Зеленого поясу« Шість сигм »майже завершена, коли вона передає проект новому власнику процесів (у нашому випадку - транспортному департаменту). Вони можуть бути задокументовані як частина належної практики управління.
Зараз система автобусного транспорту працює дуже ефективно. Час від часу контролюється продуктивність за допомогою Six Sigma.
У школі є ще одна зустріч після встановлення нового процесу.
Вчителі: «Ми дуже раді повідомити, що діти зараз приходять на заняття. Я вмію концентруватися на своєму вченні, і діти раді ”.
Транспортний департамент : "Ми дуже вдячні моделі dmaic в команді Six Sigma за те, що наш відділ зробив дуже ефективним".
Настав час нагородити всіх учасників проекту партією та бонусом! Це була ще одна історія Six Sigma із щасливим закінченням.