Терміни "оцінка продуктивності" та "управління ефективністю" часто використовуються синонімічно. Але вони різні. Управління ефективністю - це постійний, всебічний та гнучкий підхід до управління колективами, організаціями та окремими людьми, який передбачає максимально можливий діалог між залученими сторонами. З іншого боку, оцінка результативності - це більш обмежений підхід, який передбачає проведення оцінок зверху вниз, щоб оцінити результати роботи своїх юніорів на щорічних оціночних зборах. Він встановлює стандарти та оцінює минулі показники на основі цих стандартів, в той час як управління ефективністю спрямоване на управління ефективністю в режимі реального часу для забезпечення досягнення результатів бажаних рівнів.

Інфографіка управління ефективністю порівняно з оцінкою продуктивності

Управління продуктивністю та оцінка ефективності - два методи оцінки працівника. Незважаючи на те, що оцінка в цьому плані є традиційним методом, посилення конкуренції в економіці змусило декілька організацій перейти від активної до проактивної для підвищення продуктивності та підвищення організаційної ефективності.

Сьогодні компанії переживають велику трансформацію, щоб впоратися зі зміною потреб у бізнес-середовищі. Вони переважають у своєму бізнесі, будуючи адаптаційні можливості для активного управління змінами. Традиційні системи оцінювання не могли відповідати вимогам зміни сценарію, оскільки вони значною мірою використовувались як механізм оцінювання працівників, коли керівники часто змушені були приймати суб'єктивні судження про поведінку та результативність роботи працівників заздалегідь визначеними стандартами.

Основна мета системи оцінювання результатів діяльності - здійснювати контроль за діяльністю працівників за допомогою дисциплінарних заходів та управління заохоченнями та винагородами. Очікується, що наглядові органи оцінюватимуть працівників за певними параметрами, починаючи від шкали від незадовільних до видатних показників. Але ці рейтинги часто схильні до помилок, таких як ефект ореолу, упередженість, центральна тенденція та інші.

Оцінки ефективності - це раз на рік, щоб оцінити рівень досягнень працівника чи окремої людини. Як уже було сказано, система, в основному, впроваджувалася на основі зверху вниз, коли наглядові органи мали відігравати ключову роль для оцінювання ефективності працівників, не вимагаючи їх активної участі. Оцінки були значною мірою дискредитовані, оскільки вони зосереджувались головним чином на недоліках і нездібностях працівника за минулий рік або сподіваючись на визначення потреб у персоналі та їх вдосконалення. Оцінки результативності, як правило, проводилися бюрократично і зазнавали корупції та непотрібних затримок. Оцінки зазвичай були вузько зосередженими та функціонували окремо, тобто не мали жодного впливу на загальне бачення чи цілі організації.

Побічні ефекти систем оцінювання ефективності породжували багато скептицизму серед керівників та службовців кожного разу, коли керівник управління персоналом (HR) розпочав його.

Організації, за нинішніх обставин, перенесли свою увагу на управління ефективністю від оцінки ефективності в результаті глобалізації бізнесу та інтернаціоналізації кадрової діяльності. Функції менеджера з управління персоналом сьогодні стали набагато складнішими через переорієнтацію уваги на управління талантами шляхом впровадження програм розвитку, що підвищують компетенцію працівників.

Управління ефективністю зосереджується більше на моніторинговій поведінці та конкретних результатах, заснованих на раніше встановлених розумних цілях. Прийняття таких методів, як управління цілями (MBO), встановлюється з точки зору фактів та цифр. Вищий керівник виконує роль фасилітатора чи тренера у всьому процесі. Цілі вирішуються взаємно на початку сезону виконання, що слугує еталоном для оцінки. Співробітники компанії за цим методом пропонують відгуки про їхній внесок шляхом заповнення форми оцінки.

Управління ефективністю - набагато ширший термін порівняно з оцінкою ефективності, оскільки стосується низки видів діяльності, які останніх ніколи не турбують. Це стратегічна система та інтегрований підхід, який спрямований на створення успішних організацій, формуючи високоефективні команди та покращуючи ефективність роботи людей. Процес запускається, коли компанія визначає роботу. Управління ефективністю робить акцент на плануванні інтерфейсів, а не на огляді назад - на відміну від оцінок - і фокусується на постійному діалозі, а не на рейтингах та оціночних документах. Таким чином, управління продуктивністю є безперервним процесом.

Рекомендовані курси

  • Набір навчальних програм SEO Analytics
  • Інтернет-курс з безкоштовного цифрового маркетингу
  • Курс сертифікації у спеціалісті з планування PMI

Область застосування

Ключова відмінність між управлінням продуктивністю та оцінкою продуктивності полягає в масштабі виконання. Обидва передбачають встановлення цілей ефективності, перегляд того, чи були вони досягнуті чи ні, та підготовка шляхів для того, щоб працівники могли їх досягти. Крім того, обидві системи встановлюють чіткі очікування щодо того, що очікується від конкретного працівника, встановлюють чіткі вказівки щодо того, що стосується успішної роботи, та прагнуть визначити бар'єри на шляху до ефективної роботи.

Оцінка ефективності, однак, є реактивною та обмеженою функцією, яка оцінює показники минулих результатів, як правило, двічі або раз на рік. Це чітка діяльність персоналу, яка не заважає щоденній роботі працівника.

Як уже було сказано, управління ефективністю - це діючий проактивний механізм управління працездатністю персоналу, а також для того, щоб працівник досягав поставленої мети в режимі реального часу, не передбачає будь-яких оглядів чи коригуючих дій у майбутньому. Це лінійна діяльність, яка залишається вкоріненою в щоденній роботі працівника.

У кількох організаціях оцінка ефективності часто стає частиною загальної системи управління продуктивністю. Він відбувається з періодичним інтервалом і є основою для здійснення коригувальних дій та призначення наступних цілей.

Підхід

В управлінні ефективністю керівник або керівник виконує роль наставника або тренера, тоді як при оцінюванні супервізор виконує роль судді.

Деякі системи оцінювання ефективності, наприклад MBO, дозволяють встановлювати спільні цілі працівником та керівником. Він передбачає часті огляди, а тому часто виявляється схожим на управління ефективністю. Але такі методи часто не відповідають моніторингу цілей та адмініструванню в реальному часі, пропонованих управлінням ефективності.

Методика

Системи оцінки ефективності є більш структурованими та формальними. Хоча більшість із них дозволяє налаштувати ключові сфери діяльності або те, що включає ефективність роботи на основі працівника, система, однак, залишається жорсткою з певними встановленими рейтинговими параметрами та процедурами, однаково обов'язковими для всіх працівників.

Управління продуктивністю, порівняно, є більш гнучким і випадковим методом оцінки ефективності роботи персоналу. Як і оцінка, управління ефективністю встановлює керівні принципи щодо того, що повинно становити оптимальну ефективність. Але оскільки програма працює в режимі реального часу, вона пропонує значне розслаблення або можливість зміни таких керівних принципів, залежно від обставин та конкретної ситуації на роботі.

Управління продуктивністю може залишатися налаштованим на фактичну роботу кожного працівника. Але оцінка ефективності роботи значною мірою стандартизована, залежно від призначення працівника або в кращому випадку - посадової інструкції, а не від реальних трудових потреб людини.

Заслуги та недоліки

Порівнюючи управління ефективністю та оцінкою, вони призводять до підвищення продуктивності організації. Але перший пропонує зміни в режимі реального часу для збільшення випуску. Моніторинг у реальному часі та вжиття коригуючих заходів в управлінні ефективністю сприяють кращому результату праці працівників порівняно зі звичайною системою оцінювання.

Управління ефективністю дозволяє пов'язувати ефективність як з короткостроковими, так і з довгостроковими організаційними цілями. Наприклад, якщо компанія має короткострокову ціль для збільшення норми прибутку на 10% у конкретному кварталі, така посилання буде лише в оцінці наступного року. Насправді воно може взагалі не прийти.

У більшості випадків працівники отримують бонуси та сприятливі відгуки, навіть якщо організація не досягає своїх короткострокових цілей.

  • Управління продуктивністю, яке фокусується на реальному результаті та на роботі, сприяє роботі в команді. Більшість систем оцінки ефективності орієнтовані на досягнення індивідуальних потреб і зосереджуються на результатах замість методів, сприяючи персоналу ставити індивідуальні цілі перед командними цілями.
  • Управління продуктивністю допомагає успішно реалізовувати такі ініціативи, як повне управління якістю.
  • Управління продуктивністю усуває упередженість рейтингів, що є головним недоліком системи оцінки продуктивності. В останньому майбутнє працівника залежить не лише від результатів діяльності, але і від доброї волі керівника.
  • Управління продуктивністю стосується фактичної ефективності, а не записів про минулу результативність. Отже, це усуває спотворення від оцінювання, що, можливо, допомогло виконувати роботу краще в особливих ситуаціях, що перешкоджають виконанню.
  • Управління продуктивністю також усуває стрес, що виникає під час майбутніх оцінок.
  • Управління ефективністю зосереджується на найбільш актуальних та негайних проблемах, тоді як оцінка змушує зазирнути в минуле, що у багатьох випадках залишається неактуальним і забирає час від більш гострих проблем.

Загальні результати оцінки діяльності

Багато останніх досліджень свідчать, що щорічні оцінки діяльності розглядаються як складний процес як працівниками, так і керівниками. Цілі, як правило, не встановлюються в оцінках. Наміри генерального директора та працівників в основному відрізняються. Типові результати такі.

  • Емоційно заряджені : оцінки включають високий рівень стресу як для працівників, так і для їх керівників. Обидва усвідомлюють, що їх оцінюватимуть за результатами оцінки, яка зазвичай є деструктивною, ніж конструктивною. Причиною є відсутність заздалегідь визначених цілей чи заходів та огляд працівника не керуються жодними критеріями оцінювання. Майбутнє працівника часто поставлено на карту, що призводить до високого стресу.
  • Погане розуміння очікувань : і керівник, і працівник вступають у дискусії з низьким рівнем впевненості, якщо оцінка погано передається. У дискусії переважає зміст працівників, а не те, що потрібно менеджеру в наступному році. Крім того, і керівнику, і персоналу важко згадати, що сталося у минулому році.
  • Погані терміни : щорічна оцінка проводиться за кілька днів у річницю приєднання працівника до компанії. Таким чином, лише половина персоналу таким чином може бути узгоджена з цілями компанії, якщо припустити, що серед персоналу є рівномірний розподіл дат, що починаються з роботи. Оскільки більшість оцінок не є автоматизованими, є погана звітність та низька видимість того, хто робив, а хто не робив свою роботу.
  • Погані можливості розвитку : Більшість оцінок не мають жодної оцінки компетентності чи активного плану розвитку, на який погодились і керівник, і працівник. Співробітники можуть розчаруватися і покинути компанію, якщо вони не бачать жодної перспективи розвитку.

Загальні результати управління ефективністю

При правильній реалізації конкретних цілей, пов'язаних з операційними та стратегічними планами, організаційна ефективність може різко зрости. Деякі з інших результатів такі.

  • Покращене спілкування : менеджер та працівник спілкуються частіше та узгоджують змінені цілі відповідно до поточних пріоритетів та умов. Це спільний та всеосяжний процес, який забезпечує вклад працівників.
  • Усі знають правила : Ефективно комунікаційна та добре структурована система управління продуктивністю дозволяє як керівнику, так і працівнику мати кращі рівні довіри через «правила», які чітко визначають те, що оцінюється. Обидві сторони можуть створити усвідомлену дискусію та зосередитись на досягненні як ділових, так і особистих цілей.
  • Зменшує стрес : огляди управління ефективністю проводяться частіше, коли дискусійні центри округлюють виконання цілей, а не переважають над потребами роботодавців. І керівник, і працівник можуть досягти кращих результатів. Емоційно напружена дискусія, як правило, витісняється діловою орієнтованою дискусією для досягнення об'єктивних результатів.
  • Релевантні оцінки : Часті огляди призводять до модифікації та коригування, що відповідають мінливим умовам бізнесу. Це збільшує ймовірність того, що цілі зберігають свою актуальність під час перебування на роботі. Крім того, неефективні зони приділяють більше уваги та уваги, і проблеми можна швидко вирішити.
  • Навчання та розвиток працівників : Більшість систем управління продуктивністю вимагають від працівників та менеджерів дотримання плану розвитку. Співробітники проходять реальну особистісну розробку і більше займаються компанією. Вони отримують відчуття приналежності до організації. Більшість систем надають графічний звіт про відповідність. Таким чином, встановлення планів розвитку та цілей для співробітників не можна ігнорувати.

Заключні слова

Кожна організація має свою структуру та культуру. Більше того, кожна галузь промисловості розташована в іншому географічному місці та має своє оточення. Тому навряд чи існує ідеальна система, яка підходить усім. Експерти з питань персоналу вважають, що виникнуть занепокоєння щодо оцінки ефективності роботи чи системи управління ефективністю, оскільки вона базується на взаємній угоді додаткової вартості між керівництвом та працівником. Співвідношення між ними ніколи не є постійним. Наприклад, викликає занепокоєння розвиток проти винагород.

За словами гуру управління Кент Д Міллер, «Організації повинні думати як загальну винагороду, а не лише фінансову винагороду, якщо вони мають сприяти залученню працівників, відданості, задоволенню роботою та працездатністю».

Рекомендовані статті

Ось кілька статей, які допоможуть вам отримати більш детальну інформацію про управління проти оцінки, тому просто перейдіть за посиланням.

  1. 5 найкращих інструментів для управління продуктивністю працівників
  2. Топ-5 видів інструменту звітності управління проектами
  3. 10 важливих способів ефективного спілкування ідей
  4. Як застосувати теорії управління на робочому місці

Категорія:

Розвиток підприємництва